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電子粘合西門子
作者：佚名 日期：2001-11-15 字體：[大] [中] [小]
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龐大的組織、多元的業(yè)務(wù)和悠久的歷史——西門子驕傲，投資者疑慮。西門子使用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)，讓投資者看到了未來。
---德國工商界有句老話：“如果西門子人只知道西門子（公司）知道的事情就好了！”
---這家德國巨型電氣工程和電子公司，建立了一個(gè)遍及全球190多個(gè)國家和地區(qū)、擁有47萬名員工的企業(yè)王國。該公司因其杰出的工程技術(shù)實(shí)力而名滿天下。這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋信息與通訊、自動(dòng)化與控制、電力、交通、醫(yī)藥和照明的多元化跨國集團(tuán)，它所提供的產(chǎn)品小至不起眼的燈泡，大至成套發(fā)電設(shè)備。該公司吸引了大量工程技術(shù)精英，有人說，“西門子遇到的困難，西門子人都能解決�！钡щy在于，如何讓遇到困難的西門子人與知道解決方案的西門子人實(shí)現(xiàn)相互溝通呢？畢竟有用的知識太容易被浪費(fèi)了。
---商業(yè)常規(guī)并不看好這樣的多元化集團(tuán)。資本市場尤其不喜歡它們，總是把集團(tuán)市值評估為各子公司價(jià)值總和的80%。通常，投資者寧可自己購入不同風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)股份組成一個(gè)降低風(fēng)險(xiǎn)的組合，而不愿意接受一個(gè)由一些企業(yè)管理者選擇的組合（即企業(yè)集團(tuán)）。多元化企業(yè)集團(tuán)用交叉銷售或成本共享作為自我辯解的理由，但這樣的協(xié)同效應(yīng)并不像企業(yè)集團(tuán)總裁們想象的那樣明顯，因此，投資者對此總是心存疑慮。越來越多的企業(yè)服從市場的意志，在為自己界定了核心事業(yè)后，開始售賣非核心部門。即使是龐大的西門子公司，也在過去的幾年里縮小了企業(yè)范圍，出售了一家部件生產(chǎn)企業(yè)Epcos的大部分股權(quán)和一家半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)億恒科技（Infineon）的少數(shù)股權(quán)。
---不過，無論如何西門子仍是一家觸角眾多的企業(yè)。從智能交通管理系統(tǒng)、移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)、城市軌道交通到供水、污水處理設(shè)備、電站以及樓宇自動(dòng)化系統(tǒng)，西門子能為現(xiàn)代化城市提供完善的基礎(chǔ)設(shè)施方案。西門子中國公司的一位資深員工不無驕傲地說，事實(shí)上，西門子公司可以獨(dú)立承建一家現(xiàn)代化的飛機(jī)場。那么，西門子的業(yè)績表現(xiàn)可以改變市場上的流行觀念嗎？似乎很困難，盡管該公司近年來的業(yè)績已經(jīng)有較大幅度的改善。1995～1996年度，其凈利潤率為2.6%；而在1999～2000年度，這一比率攀升至4.3%（該比率是非常項(xiàng)目后的凈利潤率），達(dá)到33.8億歐元。2000財(cái)年與上一財(cái)年相比，新訂單增長20%,銷售額增長14%,利潤提高了81%。
---CEO的愿望
---西門子公司首席執(zhí)行官馮必樂博士（Heinrich Von Pierer）希望能通過努力實(shí)現(xiàn)更大的改善，從而使市場更加接受西門子的成功。他希望西門子有一天能夠驕傲地告訴全世界：“西門子（公司）知道西門子人知道的全部事情�！�
---實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是電子商務(wù)。西門子寄希望于現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)，能真正把它遍及全球的企業(yè)王國改造為一個(gè)更加緊密的整體。該公司正下注10億歐元，要將自己變成真正的電子化企業(yè)（e-company）、電子化集團(tuán)（e-conglomerate）。
---首席執(zhí)行官還試圖改變古老的、固步自封的企業(yè)文化�，F(xiàn)在大約60%的經(jīng)理人員的收入與績效掛鉤，還有許多員工得到股票期權(quán)的激勵(lì)。員工工作的團(tuán)隊(duì)規(guī)模變小了，公司管理層更加注意員工的意見了。去年夏天，馮必樂還給全體員工發(fā)出了一封關(guān)于征集公司實(shí)行電子商務(wù)創(chuàng)意的電子郵件，結(jié)果獲得極為熱烈的回應(yīng)，引發(fā)了數(shù)以千計(jì)的回復(fù)郵件。從前的西門子總裁會這樣詢問不同層次的員工的意見嗎？在馮必樂引入新的管理技術(shù)之前，這是不可想象的。
---那10億歐元的新技術(shù)投資是發(fā)生這些組織變革的重要原因。學(xué)者與業(yè)界人士都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)信息技術(shù)方面的投資與組織變革攜手共進(jìn)時(shí)，技術(shù)的投資才能起到顯著作用。麻省理工學(xué)院的經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾里克·布雷喬夫森（Erik Brynjolfsson）在研究了信息技術(shù)投資對企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和贏利能力的影響后指出，那些準(zhǔn)備改變工作方式、戰(zhàn)略和所提供的產(chǎn)品與服務(wù)的企業(yè)才能獲得更大的回報(bào)。信息技術(shù)的投資與組織方面的投資是互補(bǔ)的，二者互相促進(jìn)，共同提高企業(yè)的利益。
---信息技術(shù)給企業(yè)帶來的變化絕不可能只是因信息處理成本降低或自動(dòng)化程度提高而獲得的一點(diǎn)利益。從最簡單的例子來說，信息技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)的客戶信息不只為銷售或者市場部門所獨(dú)享，生產(chǎn)部門也可與之共享；那么部門之間的關(guān)系、各自的職能都可能隨之發(fā)生一些深刻的變革。正如馮必樂所說的，企業(yè)必須具備電子觀念（e-mindest）。該公司e-excellence中心的負(fù)責(zé)人阿爾伯特·高勒（Albert Goller）更清楚地解釋說：“Internet有兩方面的意義，一方面是它的技術(shù)意義，另一方面則是觀念上的意義，即我們?nèi)绾慰创覀兊钠髽I(yè)。”
---電子化的五環(huán)
---馮必樂的E化戰(zhàn)略有五個(gè)部分組成。目標(biāo)是將價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)的流程都標(biāo)準(zhǔn)化，從而以更高的自動(dòng)化程度、更快速的通信手段和越來越短的反應(yīng)周期，降低商業(yè)交易成本。
---電子知識管理 西門子內(nèi)部的員工知識是企業(yè)極為寶貴的財(cái)富。馮必樂常常用一個(gè)例子來說明，如果西門子可以完善地運(yùn)用它所擁有的知識，將可以獲得多么巨大的利益；但如果不能做到這一點(diǎn)，又將失去多少機(jī)會。這個(gè)例子是指，西門子馬來西亞公司曾在參與連接吉隆坡與新機(jī)場的高速數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)工程投標(biāo)中，遇到缺少必要的知識訣竅的困難。有人想起來查閱集團(tuán)內(nèi)部的共享網(wǎng)絡(luò)（share net），發(fā)現(xiàn)西門子集團(tuán)在丹麥承接了一個(gè)類似的項(xiàng)目。于是，西門子馬來西亞公司順利得到一切可用的信息，贏得了這項(xiàng)工程。
---西門子內(nèi)部已經(jīng)建立起的這一共享網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持對全體員工積累的知識進(jìn)行系統(tǒng)的編輯整理，從而確保每一種本地的解決方案和創(chuàng)新方法，都可以在全球其他地方方便地使用。
---電子交易 電子交易是指將西門子與客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化。這些客戶大部分都是企業(yè)客戶，而不是私人消費(fèi)者。目前，西門子10%的銷售通過電子手段完成，客戶可以在20個(gè)國家通過點(diǎn)擊西門子公司主頁上的“從西門子購物”的頻道，訂購無繩電話、移動(dòng)電話、火車零配件或者真空吸塵器等。其中，自動(dòng)化與驅(qū)動(dòng)集團(tuán)30%的銷售通過網(wǎng)絡(luò)完成。而公司面向私人消費(fèi)者的網(wǎng)頁在去年也得到了更新和擴(kuò)充�，F(xiàn)在，西門子在14個(gè)國家通過互聯(lián)網(wǎng)銷售通信產(chǎn)品。按計(jì)劃，電子手段完成交易的比例在不久的將來將增至25%，在消費(fèi)品領(lǐng)域達(dá)到50%。
---電子采購 目前，整個(gè)西門子集團(tuán)每年350億歐元的采購賬單中，只有10%是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完成的。集團(tuán)的采購與物流部建立了一個(gè)名為click2procure的買方市場，擴(kuò)大網(wǎng)上采購規(guī)模，匯集各部門的采購需求，從而節(jié)約成本。集團(tuán)計(jì)劃在3年內(nèi)將電子采購的份額從10%提高到50%。
---內(nèi)部增值 這是一項(xiàng)改變公司價(jià)值鏈的策略。所有內(nèi)部流程的電子聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)了對研究與開發(fā)、生產(chǎn)、后勤和報(bào)表的控制，提高了效率。例如，現(xiàn)在1年通過網(wǎng)絡(luò)處理3萬件工作申請，公司在線差旅預(yù)訂系統(tǒng)（Travel Net）已投入使用3年，西門子在歐洲的所有公司及在美國90%的公司員工都通過互聯(lián)網(wǎng)登記旅行，從而降低了成本。
---不過，這一部分的關(guān)鍵并不僅僅是無紙化管理問題。鑒于西門子內(nèi)部一些部門已經(jīng)在此之前進(jìn)行了部分電子商務(wù)工作，各部門的信息系統(tǒng)在網(wǎng)址、電子數(shù)據(jù)、ERP系統(tǒng)等各方面存在不同之處，西門子的內(nèi)部增值流程的關(guān)鍵在于整合這些不同的信息系統(tǒng)，使所有的需求鏈連結(jié)起來，從而使客戶通過西門子上溯到供應(yīng)商的這一整條價(jià)值鏈盡可能平滑。
---電子解決方案的銷售 西門子在為自己探索電子商務(wù)解決方案的同時(shí)，也向其他公司銷售這種經(jīng)驗(yàn)，以獲取更多的收入。例如，1999～2000財(cái)政年度，西門子行業(yè)應(yīng)用服務(wù)無限公司大約有20%的收入來自電子商務(wù)解決方案的銷售。在2000～2001年度，預(yù)計(jì)這一份額將增至30%。
---西門子還收購了幾家美國初創(chuàng)公司以增強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面的專長，這幾家公司將共同以Unisphere的名字在美國納斯達(dá)克市場上市。
---效果與困難并存
---西門子公司電子化轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成果。從原則上說，任何可與互聯(lián)網(wǎng)連接的個(gè)人或企業(yè)，都可以和西門子進(jìn)行交易，這就擴(kuò)大了潛在的客戶和供應(yīng)商的數(shù)量。馮必樂希望這種轉(zhuǎn)型可以使公司在短期內(nèi)削減2%的成本，中期內(nèi)削減3%～5%的成本。在E戰(zhàn)略的五部分中，他期望從電子采購中最快獲得回報(bào)。當(dāng)然，這是最簡單的一部分。他在今年1月份對分析師說：“如果你想將一家企業(yè)轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)企業(yè)，問題并不在于電子采購或者面對客戶的交易，這些工作的進(jìn)展相對來說都比較快；真正的困難是對內(nèi)部流程的重組，而這才是我們的主要任務(wù)和能取得重大效果的地方�！�
---解決這個(gè)“真正的難題”，是高勒的工作�！霸陂_展電子商務(wù)之前，為了使信息從客戶那里傳遞到供應(yīng)商那里而將企業(yè)內(nèi)的不同信息系統(tǒng)連結(jié)起來，幾乎是不可能的�！备呃者@樣解釋。他認(rèn)為，要以一種公司全局的方法將內(nèi)部現(xiàn)有的分支系統(tǒng)整合在一起，就意味著在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)建立共同的標(biāo)準(zhǔn)，不能對各部門放任不管。因此，西門子與兩家著名的美國軟件公司——提供供應(yīng)鏈管理軟件平臺的i2公司和提供采購軟件平臺的CommerceOne——簽約購買它們的產(chǎn)品，統(tǒng)一整合所有的子系統(tǒng)。
---對于那些相信互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將帶來百花齊放景象的人士來說，西門子為了使自己成為電子化公司而努力使自己變得更加集中，這樣的結(jié)果有些令人吃驚。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)并沒有使西門子的地區(qū)經(jīng)理獲得更大授權(quán)，而是增加了公司總部的權(quán)力。不過，如果考慮西門子的這些不同領(lǐng)域、不同地域的部分都屬于西門子旗下，那么，讓他們說同樣的電子語言（e-language）以實(shí)現(xiàn)信息共享和合作銷售，而不是相互傾軋，這是很合理的。公司高層應(yīng)當(dāng)做出接受和支持這種組織變革的決定。因此，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)當(dāng)會使整個(gè)西門子變得更加緊密團(tuán)結(jié)。
---不過，這是新技術(shù)唯一或最佳的應(yīng)用方式嗎？經(jīng)濟(jì)學(xué)理論卻可以指出完全不同的方向。
---經(jīng)濟(jì)學(xué)理論指出，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通過企業(yè)完成而不是在公開的市場上進(jìn)行交易，主要原因在于市場的溝通成本較高。企業(yè)內(nèi)部傳遞和處理信息的成本越低，以企業(yè)的形式來組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就越合理；而溝通成本越低，市場就變得越有效�；ヂ�(lián)網(wǎng)及其他新興技術(shù)不僅降低了企業(yè)內(nèi)部處理信息的成本，同時(shí)也大幅減少了市場的溝通成本。那么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)也可以尋求更多的外包方式，而不再由自己來包辦一切。例如，縱向一體化的典范企業(yè)通用汽車公司就在1999年將其一供應(yīng)部門德爾菲（Delphi）自動(dòng)系統(tǒng)公司從內(nèi)部分離出去。
---互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也會使西門子出售更多的事業(yè)部門或進(jìn)行分拆嗎？毫無疑問，答案是肯定的。事實(shí)上，西門子已經(jīng)開始了內(nèi)部子公司的分拆工作。在業(yè)務(wù)重組中，西門子將元器件業(yè)務(wù)、西門子利多富零售與銀行系統(tǒng)公司（現(xiàn)改名為德利多富零售與銀行系統(tǒng)公司）、電纜、部分通信電纜和部分自動(dòng)化與控制業(yè)務(wù)分離了出去。而且計(jì)劃在不久的將來退出控制億恒科技股份公司的71%的股份。
---互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不僅降低了企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行成本，同時(shí)也降低了其他形式組織的運(yùn)行成本�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)在使整個(gè)西門子更加緊密地聯(lián)結(jié)在一起的同時(shí)，也在改變其內(nèi)部的關(guān)系。
---(資料來源：西門子中國公司、Economist雜志，齊麟編寫)